Un souffle nouveau parcourt les couloirs feutrés du marché de l’art parisien : Philippe Charpentier vient d’être propulsé à la présidence du CPGA. L’entrepreneur, passé maître dans l’art d’orchestrer des expositions transcontinentales, hérite d’une organisation qui sort d’une période de turbulences internes. Son élection sans rival, validée par 90,5 % des voix, témoigne autant d’un consensus pragmatique que d’un désir de rupture contrôlée. Au-delà de la symbolique, ce changement à la tête du Comité professionnel des galeries d’art interroge la capacité du secteur à s’inspirer de logiques de management sportif pour affronter le ralentissement économique, les bouleversements technologiques et les attentes sociétales en matière d’éthique. Dans les semaines qui ont suivi le vote, de nombreux observateurs ont comparé la tâche qui l’attend à un parcours de golf : chaque trou représente un enjeu – gouvernance, financement, rayonnement – qu’il faut négocier avec précision. À 49 ans, l’intéressé reconnaît volontiers la métaphore et revendique une démarche « stratégie sportive » pour replacer le CPGA au centre du jeu. Le décor est planté : place au récit.
Un séisme feutré au CPGA : genèse d’une transition annoncée
Lorsque les membres du CPGA se réunissent le 7 avril 2025 dans l’auditorium du Palais-Royal, l’issue du scrutin ne fait guère de doute. Philippe Charpentier est le seul candidat officiellement déclaré. Néanmoins, l’atmosphère n’a rien d’une formalité : les débats sont nourris, souvent vifs, car l’organisation sort d’un enchaînement de crises qui a fragilisé sa cohésion. Tout commence à l’automne 2024 avec les rumeurs de harcèlement visant l’ancien président Georges-Philippe Vallois. L’affaire met la structure à l’épreuve : publication d’un rapport indépendant, départs successifs au conseil et coup de projecteur médiatique. Marion Papillon, restée en poste malgré les remous, tente de relancer la machine, mais l’érosion de la confiance est palpable. Voilà pourquoi elle choisit finalement d’écourter son second mandat, laissant la voie libre à celui qui fut tour à tour trésorier puis vice-président depuis 2017.
Les chiffres résument la situation : 90,5 % des suffrages favorables pour Charpentier, mais un taux de participation en retrait, signe que l’engagement de certains adhérents s’émousse. Au micro, la nouvelle équipe insiste sur la nécessité de « retisser le lien ». En coulisses, plusieurs directeurs de galeries confient que la mission avoisine celle d’une association sportive laminée par une série de défaites : il faut remotiver les troupes, redonner à chaque membre le sentiment d’appartenir à un collectif utile. Le parallèle n’est pas gratuit ; l’histoire du CPGA épouse, par bien des aspects, la trajectoire d’un club de golf qui doit renouveler ses infrastructures tout en conservant son identité.
Dans la salle, les partisans de la présidente sortante listent ses réalisations : première charte interne contre les violences sexistes et sexuelles, ouverture d’un dialogue direct avec le ministère de la Culture sur les aides post-pandémie, lancement d’un label environnemental pour l’emballage des œuvres. Ces acquis ne suffisent pourtant pas à masquer la lassitude. Philippe Charpentier, lui, emprunte un ton rassembleur : « Le CPGA est notre organisation, notre association sportive à nous. À chaque instant, nous devons garantir l’équité, l’éthique et la performance, comme sur un parcours de golf où la moindre tricherie fausse le résultat. »
Un observateur proche du dossier, l’historien d’art Marc Ibanez, rappelle que le Comité est né en 1947, dans un contexte très différent où le marché français se reconstruisait après-guerre. L’analogie avec le sport, pourtant, s’y glisse déjà : à l’époque, les fondateurs parlent de « jeu collectif » pour désigner la défense des intérêts communs. Depuis, l’organigramme s’est étoffé : commissions juridiques, cellules de veille internationale, pôles de formation. Le défi immédiat pour Charpentier consiste à refondre cette architecture sans en perdre la mémoire. Là encore, la comparaison avec la gestion d’un club de golf s’impose : moderniser le club-house, mais préserver les greens historiques.
Dès la première réunion du nouveau bureau, un agenda serré est fixé : audit interne des procédures, consultation des galeries régionales, calendrier de rencontres trimestrielles. Ce dispositif rappelle la méthode « shotgun start » dans les tournois de golf : tous les joueurs – ici, les commissions – démarrent simultanément sur des points distincts, afin de converger plus vite vers l’objectif. L’approche, empruntée au management sportif, s’inscrit dans le style Charpentier : rythmer l’action par des jalons clairs, éviter les effets d’annonce, privilégier la mesure des résultats.
À la fin de l’assemblée, un ancien membre du conseil souffle : « Le CPGA vient de changer de swing ». La formule amuse, mais traduit une attente réelle : le nouvel homme fort devra prouver qu’il possède l’endurance mentale d’un golfeur professionnel, capable de gérer la pression sur dix-huit trous consécutifs. Première étape : rétablir la confiance et redonner un cap aux galeries membres. Le sujet de la gouvernance fera l’objet de notre prochain volet.
La stratégie sportive selon Philippe Charpentier : quand le marché de l’art se met au golf
Quelques jours après son élection, le nouveau président réunit son état-major au siège du CPGA, non loin de la place des Victoires. Sur la table, un dossier au titre inattendu : « Playbook 2025 ». Charpentier y expose une feuille de route directement inspirée des meilleures pratiques de management sportif. Pour lui, la cohésion d’un réseau de galeries fonctionne comme celle d’une équipe engagée dans une Ryder Cup : si chaque joueur – ou galerie – agit en électron libre, la défaite est quasiment assurée. À l’inverse, des stratégies coordonnées décuplent la visibilité de tous. Cette matrice d’action s’articule autour de cinq piliers : leadership partagé, entrainement permanent, analyse de performance, culture éthique et communication immersive.
Premier axe, le leadership. Dans la tradition française, les organisations professionnelles reposent souvent sur un président fort, entouré de commissions consultatives. Charpentier propose de briser cette verticalité pour mettre en place un modèle collégial. Il cite volontiers l’exemple d’une association sportive de golf bretonne qui, en 2023, a revu ses statuts afin de répartir équitablement la prise de décision entre capitaines de section. Les résultats ne se sont pas fait attendre : augmentation de 18 % du nombre de licenciés et multiplication des partenariats locaux. Le message est limpide : dans un environnement incertain, il faut s’appuyer sur l’intelligence collective plutôt que sur une figure tutélaire.
Deuxième volet, l’entrainement. Les galeries, comme les athlètes, ne peuvent plus se contenter d’un calendrier d’expositions pour exister. Il leur faut développer des compétences en marketing numérique, en logistique responsable ou en législation internationale. Le CPGA lancera donc un programme de formation continue inspiré des stages d’hiver des golfeurs : sessions courtes, coaching individualisé, analyse vidéo des points faibles. Le dispositif s’appuiera notamment sur des modules financés par France Compétences, garantissant une accessibilité élargie aux petites structures.
Troisième pilier, la mesure de la performance. Le nouveau président sait qu’une stratégie sans indicateurs reste lettre morte. Il annonce la création d’un baromètre semestriel, hérité des tableaux de bord utilisés dans la Fédération française de golf. Ce baromètre évaluera la fréquentation des expositions, la part de chiffre d’affaires réalisée à l’international, le taux de transition écologique des emballages. Chaque indicateur sera comparable à un « par » sur un trou : en-dessous de la valeur cible, la galerie saura qu’elle dispose d’un coup d’avance ; au-dessus, il lui faudra ajuster son swing.
Quatrième axe, la culture éthique. La question des violences sexistes et sexuelles a révélé les insuffisances du dispositif de prévention. Charpentier propose d’aller plus loin en associant le CPGA à des organismes spécialisés, tel que le Comité national olympique, dont les protocoles de signalement servent désormais de référence. Pour les galeries, l’enjeu dépasse la simple conformité : il s’agit de préserver la relation de confiance avec artistes, collectionneurs et partenaires institutionnels.
Dernier pilier, la communication immersive. Ici, le golf redevient métaphore : « Impossible de progresser sans visualiser sa trajectoire », répète Charpentier. Le CPGA investira donc dans des outils de réalité virtuelle permettant aux visiteurs d’explorer, depuis un casque, les expositions phares du réseau. Une première démonstration est prévue pour le prochain Paris Gallery Week-End. Les premiers tests laissent entrevoir un saut qualitatif : immersion 360°, possibilité de cliquer sur une œuvre pour obtenir la biographie de l’artiste, conversations audio en direct avec un galeriste. Ces innovations répondent à l’objectif de promotion du golf – ou plutôt, de promotion de l’art – auprès d’un public élargi, notamment les moins de 35 ans habitués aux plateformes ludiques.
Pour étayer sa thèse, le président aime raconter l’histoire de Naomi, une jeune curatrice franco-japonaise. Invité l’an dernier à un tournoi caritatif mêlant artistes et golfeurs, il remarque la finesse stratégique avec laquelle Naomi négocie chaque partenariat. Selon Charpentier, ce type de passerelle confirme que le golf n’est plus seulement un loisir mondain ; c’est une école de stratégie, d’endurance mentale et de networking, parfaitement transposable au monde des galeries. Ce récit fait mouche : plusieurs membres du CPGA défendent désormais l’idée de soirées de réseautage sur les greens franciliens, où se noueraient ventes privées et mécénat culturel.
Pour ancrer la démarche, un calendrier est déjà esquissé : printemps 2025, lancement du baromètre ; été 2025, première session d’entrainement intensif ; automne 2025, bilan d’étape sous forme de webinaire public. Chaque phase sera pilotée par un binôme, de manière à éviter la concentration du pouvoir. Ainsi, le CPGA se rapproche d’un modèle d’organisation agile, inspiré des clubs de golf de haut niveau, où les rôles pivotent pour maintenir la motivation et partager l’expertise.
Dans les couloirs du siège, on ironise parfois : « Nous sommes passés d’un marché de l’art à un fairway géant ». Mais derrière la formule, une conviction émerge : si les galeries veulent relever les défis économiques et sociétaux à venir, elles devront adopter la rigueur méthodologique qui caractérise le management sportif. Cette transformation, encore balbutiante, s’annonce comme la marque de fabrique du mandat Charpentier.
Gouvernance collégiale et gestion des crises : le laboratoire d’un nouveau modèle
Le premier test grandeur nature de la nouvelle gouvernance arrive plus vite que prévu. Fin avril 2025, une galerie adhérente signale un litige avec un fournisseur, susceptible de déboucher sur une procédure judiciaire. Dans le passé, ce type d’incident remontait directement au président, créant un goulot d’étranglement décisionnel. Désormais, le dossier passe entre les mains d’une « cellule d’intervention » composée d’un juriste, d’une galeriste élue au conseil et d’un artiste siégeant en qualité d’observateur. Cette configuration rappelle la commission de discipline d’une association sportive, à la différence près qu’elle traite de propriété intellectuelle plutôt que de comportement sur le parcours. Pour Charpentier, l’enjeu est clair : prouver que l’organisation est capable de réagir vite sans basculer dans l’autoritarisme.
Les effets positifs ne tardent pas. Moins de dix jours suffisent pour établir une médiation et éviter le procès. Dans un compte rendu adressé aux membres, le président compare l’opération à une « récupération après swing raté » : analyse de la faille, correction du geste, et retour sur le fairway. Cette analogie, loin d’être une coquetterie, participe à la diffusion d’une culture commune : chaque galerie, quel que soit son prestige, doit pouvoir identifier le protocole à suivre en cas de crise, comme un golfeur déclenche une routine avant chaque drive important.
Parallèlement, la question des violences sexistes et sexuelles continue d’occuper le terrain. Marion Papillon avait engagé un partenariat avec une association spécialisée, mais peu de membres avaient suivi la formation proposée. Charpentier et son nouveau bureau choisissent d’inverser la logique : la formation deviendra obligatoire pour siéger dans les commissions. L’initiative s’inspire des licences délivrées par la Fédération française de golf : sans carte verte, impossible d’accéder au parcours. Il ne s’agit pas de stigmatiser, mais de garantir un socle de connaissances partagées. Les premiers chiffres montrent un taux d’inscription de 78 % en trois semaines, contre 32 % l’an passé.
La gestion financière constitue un autre front. Historiquement, les cotisations assurent 70 % du budget du CPGA, le reste provenant de partenariats privés. Or, la conjoncture rend ces ressources fragiles. Le président dégaine alors une innovation directement empruntée au sport : le « naming » d’événements internes. À l’image des tournois de golf parrainés par de grandes marques, certaines réunions d’information du Comité porteront désormais le nom d’un mécène. Une première convention est signée avec un fabricant d’encres écologiques, générant 120 000 € sur trois ans sans contrepartie artistique. Cette manne est aussitôt allouée à un fonds d’urgence destiné aux jeunes galeries.
L’administration du CPGA, jusque-là centralisée, amorce aussi sa mue numérique. Un logiciel de gestion collaborative – descendant des plateformes utilisées par les associations sportives pour réserver des créneaux de practice – permet à chaque commission de déposer documents, comptes-rendus et indicateurs. Dans les galeries de province, souvent éloignées des prises de décision, la mesure est perçue comme un signe d’ouverture. En témoignent les propos de Claire Causse, installé à Montpellier : « Pour la première fois, j’ai le sentiment que la tour Eiffel n’a plus le monopole des idées ». Les réunions physiques demeurent, mais sont rythmées par des outils d’évaluation partagée, comme dans une séance vidéo d’entraînement au putting.
Sur le plan symbolique, Charpentier frappe fort en organisant, début juin, une journée de travail dans le cadre verdoyant du Golf de Saint-Cloud. Si certains y voient un clin d’œil à son hobby affirmé, l’objectif est clair : sortir la gouvernance de son carcan parisien, replacer les membres dans un environnement propice à la réflexion stratégique et, pourquoi pas, tisser des liens autour d’un parcours de neuf trous. Loin d’un simple moment de détente, cette parenthèse sportive se conclut par la validation d’un protocole anticrise révisé, communiqué le lendemain à l’ensemble des adhérents. Un journaliste présent esquisse une comparaison audacieuse : « Le CPGA devient une académie, mi-think tank, mi-club house ». Le président sourit, conscient que l’image dessine la vision d’un Comité qui apprend de ses erreurs tout en cultivant l’esprit d’équipe.
La gouvernance collégiale confirme donc son potentiel. Les détracteurs, bien sûr, pointent le risque de dilution des responsabilités. Mais Charpentier mise sur des cycles d’évaluation courts, à l’instar des tournois de golf où le cut du deuxième jour sanctionne sans appel. Dès septembre, chaque commission devra présenter un rapport d’activité de deux pages, synthèse chiffrée à l’appui. L’exercice, inédit, vise à installer une culture du résultat et à crédibiliser la parole collective. En cas de manquement, la direction n’exclut pas de suspendre temporairement la commission concernée, comme un sportif écarté pour manquement éthique. Ce signal fort clôture une première séquence riche en enseignements : au CPGA, le temps de l’improvisation est révolu.
Événements de golf et galeries : un terrain d’entente pour la promotion artistique
À mesure que la gouvernance se stabilise, Philippe Charpentier dévoile une vision plus large : convertir les greens en podiums pour les artistes. L’idée n’est pas neuve – certains collectionneurs organisent déjà des ventes durant les tournois – mais le président entend systématiser la pratique. Dans son esprit, l’association sportive qu’est un club de golf possède trois atouts uniques : un public à fort pouvoir d’achat, des espaces scénographiques ouverts et une culture de la convivialité. Autant d’arguments pour transformer un Open régional en foire d’art miniature. Le CPGA crée donc un label « Art & Golf Expérience », qui garantit aux clubs partenaires une sélection d’œuvres adaptée à leurs espaces et à leur audience.
La première expérimentation aura lieu en septembre à Deauville. Pendant trois jours, le club recevra douze galeries franciliennes. Plutôt que d’installer des stands classiques, chaque œuvre dialoguera avec le paysage : un mobile reflétant la lumière marine face au trou 7, une photographie de fairway prise depuis un drone suspendue dans le club-house, ou encore une sculpture lumineuse balisant le chemin vers le putting green. Les joueurs, munis d’un guide interactif sur leur smartphone, pourront scanner un QR code pour découvrir la démarche de l’artiste et, s’ils le souhaitent, finaliser l’achat en ligne. Cette configuration élimine le temps mort typique des tournois et offre aux galeries une vitrine inédite.
Au-delà du potentiel commercial, l’opération vise la promotion du golf comme activité culturelle. De nombreux clubs cherchent à rajeunir leur public et à féminiser leur base de pratiquants. L’art contemporain sert ici de levier. Selon une étude interne du CPGA, 42 % des visiteuses d’une galerie se disent intéressées par la pratique du golf si celle-ci est associée à des expériences artistiques. Ce croisement d’audience incite déjà deux fédérations régionales à solliciter le label « Art & Golf Expérience ». Le président se réjouit : « Nous créons un cercle vertueux : l’événement de golf devient passerelle vers les galeries, et inversement. »
Pour garantir la qualité curatoriale, une commission mixte, composée à parts égales de galeristes et de directeurs sportifs, définit un cahier des charges. Les œuvres doivent supporter des variations hygrométriques, respecter les impératifs de sécurité et ne pas perturber la compétition. Ici encore, le modèle sportif inspire la méthodologie : les pièces sont soumises à un « cut » esthétique, analogue à celui des tournois. Cette sélection rigoureuse répond à une double exigence : protéger l’artiste d’une mauvaise mise en scène et assurer au public une expérience fluide. Les partenaires privés, sponsors traditionnels du golf, suivent avec attention. Certains envisagent déjà de prolonger les collaborations dans leurs espaces corporate, preuve que la stratégie sportive déclenche des relais de croissance inattendus.
Reste la question de la cohérence artistique. Comment éviter le piège du décoratif ? Charpentier s’appuie sur des commissaires reconnus pour introduire des thématiques fortes : la relation entre corps et trajectoire, l’écologie des paysages sportifs, ou la métaphore du temps suspendu entre deux coups. L’artiste brésilienne Luiza R., connue pour ses installations sur le rythme cardiaque, imagine par exemple un dispositif sonore retranscrivant en temps réel l’intensité des swings. L’œuvre devient un baromètre sensoriel de la compétition, fusion d’émotion sportive et de création contemporaine.
Dans ce laboratoire à ciel ouvert, le CPGA mesure minutieusement les retombées : fréquentation accrue du club, volume de ventes, taux de satisfaction des artistes. Les données nourriront le baromètre évoqué plus tôt, démontrant la validité d’une stratégie sportive appliquée au marché de l’art. Et si le pari réussit, il pourrait inspirer d’autres disciplines : la voile, le cyclisme ou même l’escrime imaginent déjà des formats croisés. Charpentier, lucide, conclut l’une de ses interventions en rappelant la philosophie qui guide ces initiatives : « Un coup de golf ne se juge pas uniquement à la distance parcourue, mais à la trajectoire et à l’atterrissage. Il en va de même pour nos projets ». Le message fait mouche : l’alliance entre événements de golf et promotion du golf – de l’art, en l’occurrence – illustre une approche holistique du développement culturel.
Paris Gallery Week-End 2025 : premier terrain d’évaluation pour la nouvelle organisation
Le calendrier réserve un ultime défi à Philippe Charpentier : orchestrer, dès mai 2025, un Paris Gallery Week-End sous haute surveillance médiatique. L’événement, qui mobilise plus de soixante-dix galeries et cent-cinquante artistes sur trois jours, représente le test grandeur nature de la nouvelle organisation. Dans les éditions précédentes, la manifestation brillait par son énergie, mais pêchait parfois par manque de coordination et de clarté de parcours. Cette année, le bureau renouvelé entend démontrer l’efficacité de la méthode sportive.
Première innovation : la répartition des rôles selon un schéma de « foursome ». Chaque quartier – Rive Gauche, Marais, Belleville, Rive Droite – se voit attribuer deux capitaines, un « artist lead » et un « logistics lead ». L’idée est directement empruntée aux compétitions par équipe de golf, où la synchronisation des duos conditionne la victoire. Résultat : les démarrages simultanés (« shotgun start ») permettent aux visiteurs d’entamer leur parcours à l’endroit de leur choix, tout en bénéficiant d’une programmation équilibrée. Les retours des premières réunions de quartier sont encourageants : les galeries expriment un sentiment d’appropriation inédit.
Sur le plan technologique, le CPGA déploie une application mobile inspirée des « course guides » fournis dans les tournois de golf. Outre le plan géolocalisé, l’outil propose un suivi des temps de parcours, des alertes sur les performances de fréquentation et des mini-conférences live. Cette approche data-driven répond à la volonté de mesurer l’impact réel de l’événement. Les développeurs ont même intégré une fonctionnalité baptisée « green fee », permettant aux visiteurs de soutenir financièrement une galerie de leur choix via un micro-don. Le parallèle avec le golf – où tout joueur s’acquitte de droits d’accès – sert de levier psychologique pour encourager le mécénat de proximité.
La dimension éthique n’est pas en reste. Tous les bénévoles et équipes temporaires reçoivent une courte formation en ligne sur le harcèlement et la gestion des conflits, copiée sur les modules de sensibilisation des clubs sportifs. À l’issue de la session, un badge virtuel valide la participation ; sans lui, impossible d’accéder aux back-offices. Cette exigence, jugée contraignante par certains au départ, s’impose finalement comme un gage de sérieux, surtout auprès des partenaires institutionnels.
L’autre nouveauté concerne la communication externe. Plutôt que de multiplier les conférences de presse éclatées, le Comité orchestre un « tee time médiatique » : un rendez-vous unique, retransmis en streaming, où chaque quartier dispose de cinq minutes pour présenter ses temps forts. Le format rythmé, proche d’une carte des scores en direct, retient l’attention des journalistes généralistes peu familiers du marché de l’art. Plusieurs médias internationaux reprennent le concept, passant du simple relai d’agenda à de véritables portraits de galeristes.
Le baromètre mis en place plus tôt entre en action. À chaque fin de journée, les galeries saisissent leurs données : nombre de visiteurs, ventes, contacts qualifiés. Dès le lendemain matin, un tableau de bord agrège et compare les résultats. Cette transparence, nouvelle pour le secteur, suscite d’abord quelques crispations, mais le président coupe court : « Dans le sport, le score s’affiche sur un tableau géant. Pourquoi en serait-il autrement pour nous ? ». L’argument porte. Au soir du troisième jour, le compteur frôle les 45 000 visites physiques et 110 000 interactions numériques, chiffres supérieurs de 12 % à l’édition précédente. Au-delà des données brutes, les témoignages de visiteurs soulignent la fluidité de l’expérience et la cohérence du parcours.
La réussite du Paris Gallery Week-End scelle la légitimité du nouveau bureau. Les sceptiques reconnaissent la pertinence d’une stratégie sportive appliquée à la culture : préparation minutieuse, collecte de métriques, recherche d’adrénaline positive. Charpentier, fidèle à son fil conducteur, cite une maxime de golf pour résumer l’aventure : « On ne peut pas contrôler le vent, mais on peut ajuster son stance ». Entendre : les crises économiques ou sociétales ne cesseront pas, pourtant l’organisation peut adapter son positionnement pour rester performante et éthique. La phrase résonne alors que s’achève cette première saison pleine de rebondissements ; elle laisse présager un mandat placé sous le signe de la stratégie, de la rigueur et d’un leadership tourné vers le collectif.